Пълен текст

Проблем при управлението на човешките ресурси в САЩ е голямото текучество на персонала в здравните заведения. Авторът, дългогодишен съветник по мениджмънт на човешките ресурси, описва 10 основни фактора, които, въпреки високото заплащане, предизвикват у служителите усещане за непълноценност, в резултат на което добрите професионалисти напускат, а посредствените работят още по-зле.

            1. Пропускът да се изисква максимално от хората

В много лекарски практики служителите изпитват досада от своята работа. При подобен случай най-добрите търсят къде да се преместят, средните се отдръпват, а посредствените “заспиват”.

Какво да се направи? Има два начина да се извлече най-доброто от хората: 1. Да им бъдат делегирани отговорности. 2. Да се включат в управлението на съвместната работа.

Различни организации – и сред тях много медицински – нямат писани длъжностни характеристики. Без такива специално разработени описания никой, дори и членовете на ръководното тяло, няма ясна представа какво се очаква от него като принос към успеха на организацията. За разрешаването на този проблем авторът предлага:

Първа стъпка: Разработване на трудови характеристики, включително и за лекарите.

Втора стъпка: Обсъждане на описанията с всеки служител; характеристиката да не се оставя просто на масата му.

В момента, в който персоналът разбере с какво и как може да допринесе за успеха на организацията, започва процесът на въвличането му в практическото управление. Служителите и от най-ниското организационно равнище научават важни подробности за собствената си дейност.

За мениджъра въвличането на персонала означава изслушване, сериозно отношение и отговор на онова, което разказват служителите. Той ще получи ценни предложения. От друга страна, усещането за въвлеченост в дейността на организацията кара хората да се чувстват важни, ценени и уважавани, а опитът предполага, че те ще отговорят с повече старание в работата.

Обичайният ефект върху “3-те типа служители” е: рязко нараства вероятността най-добрите да останат; средно добрите ще повишат потенциала си, а посредствените ще започнат да се съобразяват с изискванията или поне ще започнат да четат написаното на стената (трудовите си характеристики).

            2. Емоционални или поведенчески проблеми

В случаи на сериозни и трайни поведенчески конфликти, които индивидите вероятно не могат да разрешат, мениджърът следва да се намеси още преди възникване на функционална непоносимост. Най-важното е, че в обратния случай ще пострада обслужването на пациентите.

При възникване на конфликт се провежда разговор с всяка от страните поотделно чрез позоваване на трудовите характеристики и факта, че организацията има нужда от всеки свой служител, за да функционира ефективно. Трябва да стане ясно, че е недопустимо личният конфликт да засегне пациентите или работната среда на останалия персонал. Често обаче конфликтите изглеждат неразрешими. Ако е така, най-добрият начин е преместването (временно или постоянно) на проблемните служители на друга работа по максимално спокоен и запазващ достойнството им начин.

Емоционални проблеми и тревожни ситуации в бита също могат да повлияят върху поведението на служителите. На това също трябва да се гледа сериозно, защото не би трябвало да се загуби например една превъзходна сестра заради страха й, че нейното дете взема наркотици, особено ако с нещо може да се помогне.

Освен това редица организации имат контакти с външни програми за мотивиране и подпомагане на служителите им при преодоляване на проблеми, възпрепятстващи качественото изпълнение на професионалните задължения. Цената е доста по-ниска в сравнение със заплатите, болничните, осигуровките за безработица и загубата на работно време.

            3. Стресогенни фактори в работната среда

Някои стресори се откриват лесно. Например добър начин за ограничаване появата на някои професионални болестни отклонения е да се разрешат 10 минути почивка на всеки 2 часа. Възражението обикновено е, че това е свързано с непроизводствени разходи. В сравнение със средствата, които ще трябва да се отделят за лечение, рехабилитация и освидетелстване на едно професионално заболяване, това е несравнимо малка загуба.

Други видове стресори трудно биха могли да се отстранят поради характера на работата. Пациентите например са с различно културно и образователно ниво. Част от тях трудно се справят с документацията или не спазват точно указанията. Това изнервя персонала. Ако дейността е свързана със стресори от подобен характер, кандидатите за работа се запознават, а на персонала често се напомня както за добрите, така и за неприятните страни в работата. Има хора, които обичат да се борят с предизвикателствата и биха се заели с тях. Честността помага да се подберат подходящите хора.

            4. Проблеми, свързани със заплащането

Редица изследвания и опитът на самия автор показват, че не е необходимо да се плащат солидни суми за поддържане на висок морал и за задържане на “качествените” служители. Ключът е в това да се заплаща различно (съревнователно, в съответствие с вложения труд) вътре в организацията според възможностите, с които тя разполага. Мениджърът трябва да е уверен, че хората знаят и разбират, че заплатите и привилегиите им са дадени на съревнователно основание и съобразно финансовите възможности на организацията.

Повечето от хората се държат разумно, ако с тях се работи разумно. Ако те разбират, че не са финансово подценени в сравнение с други лечебни заведения на същата територия, а мениджърът и неговият екип не се обогатяват за тяхна сметка, то те биха били удовлетворени. Това е в пряка връзка с постановките на теорията за организационната справедливост.

Друг подход е финансовото компенсиране за професионалната квалификация и професионалните умения. Днес заплащането на труда, базирано на квалификация и умения, се премества от своята традиционна сфера на “сините якички” (по-нискоквалифицираните служители) към мениджмънта и високата квалификация. Този начин на заплащане стимулира непрекъснатото квалифициране, от което всяка организация има нужда, и укрепва морала.

Авторът специално акцентира върху необходимостта категорично да се отхвърли еднаквото увеличение на заплатите за всички. Правилната формула за трудово възнаграждение дава по-висока заплата на най-добрите, по-ниска на средните и не увеличава заплатите на онези, които не допринасят с труда си за постигане на организационните цели. Ако раздадете на всички по 5%, вие няма да постигнете нито една от тези цели.

Практиката на “твърдите” бюджети може да се обогати творчески и да компенсира отличилите с добре свършена работа по друг начин: заплатен свободен ден (или отпуск), с парична награда от работодателя, с писмено оповестяване на публично място, с устни или писмени похвали от страна на медицинския директор (управител) при общи мероприятия на персонала и други.

            5.  “Унищожители” на мотивацията, свързани с междуличностните отношения

В днешно време навсякъде по света хората изискват уважение. Ако мениджърът или член от неговия екип не се държи с подобаващо уважение към персонала, той ще отговори със същото. В най-лошия случай този отговор би взел формата на етническа неприязън, полова или възрастова дискриминация или сексуална злоупотреба. Накратко, служителите, които смятат, че са зле третирани, губят желание да се включват в спешните ситуации на практиката. Започва брожение, увеличава се вземането на болнични или започват неоправдани закъснения или по-ранно напускане на работното място.

Трудовият морал страда, ако трябва да се търпи некачествена работа – на мениджъра или който и да е от служителите. Хората желаят да работят в организации, където всичко е на високо ниво.

Не се допуска използване на непрофесионален език или обиден тон. В сервизните помещения следва да се поддържа добра хигиена. В чакалните е необходимо да има живи растения, а персонал и посетители да разполагат с прясно кафе, други напитки и закуски. Самият мениджър трябва да е образец на добро възпитание.

Все още има лекари или добре образовани лица, които гледат на всеки без докторат като на по-елементарен индивид. Въпреки че днес това не е често срещано явление, то може да повлияе негативно върху отношенията в колектива.

            6. Проблеми, свързани с фиксираното работно време

Основните задължения на здравните и лечебните заведения са свързани с удовлетворяване потребностите на техните пациенти. По тази причина работното време е в строго установени граници и следва точно да се спазва. Обедната почивка не бива да прекъсва достъпа на обслужвания контингент.

От друга страна, лични проблеми на служителите може да формират потребност от по-късно явяване на работа или за оставане след официалното работно време. Ако служителят изпълнява добре и отговорно задълженията си, тази потребност следва да се удовлетвори, като се регулира в писмена форма. Ако характерът на работата позволява, възможно е да се разреши известна част от работното време да се отработва в дома. Здравният мениджър има потребност от резултати, а не от “физически тела” в офиса си.

            7. Възможности за израстване

И днес по-големите групови практики предоставят малки възможности за израстване. Това представлява истински проблем, защото най-добрите служители имат силно желание да се придвижват нагоре, да поемат повече отговорности и да получават по-големи възнаграждения. Където това е невъзможно, у служителите по правило възниква чувство за отсъствие на перспектива по отношение на актуалната им позиция.

Вместо вертикалното израстване по йерархията, здравният мениджър може да предложи “хоризонтално преаранжиране”. При него служителят остава на същата заплата, но поема други отговорности. Например придобива нови умения за извършване на друга част от работния процес. Друга идея е да предложи на “ветеран” увеличение от 5% на основната му заплата за това, че той ще обучава (съветва, надзирава) работата на новите или настоящите служители. Това лице би могло да има и отговорността да разработва и поддържа специални проекти и програми; при успех в това си начинание той ще бъде възнаграден.

Понякога здравният мениджър застава лице в лице с факта, че някой се бори за израстване, каквото мениджърът не може да му предложи, но пък не бива и да го губи. Това, което може да се направи, е да се заяви, че служителят е много добър професионалист в работата си и да се поеме задължение, ако се появи по-добра позиция, да му бъде предоставена, въпреки че за момента не съществува такава възможност.

            9. Проблеми, свързани с дискриминация, насилие или злоупотреби

Не допускайте дискриминация по етнически признак, пол или възраст – това няма да бъде възприето от служителите, независимо от образователния им ценз. Ако на практика се случи нещо подобно, трябва незабавно да се реагира. Иначе засегнатите ще търсят правата си, ще се опитат да напуснат или може да се стигне и до скъпо струващо съдебно производство.

            10. Не се целете твърде “ниско”, когато подбирате персонал

Поради промените в здравното обслужване днес има много кандидатстващи за работа (в САЩ това са здравни професионалисти от други обществени сектори: болници за неотложна помощ, заведения за амбулаторно обслужване и опитни сестри). Добре организираните практики могат да си позволят най-доброто, но те най-често избягват да наемат такива служители именно заради тяхната висока квалификация.

Много лекари-работодатели смятат, че ако дадат работа на висококвалифицирани професионалисти, те няма да се задържат дълго при тях, а ще си търсят работа, която съответства на квалификацията им. Предлаганата работа всъщност може да бъде свършена “как да е” от когото и да е. По-добре обаче би било да се наеме квалифициран служител, който ще изпълнява качествено работата си дори и само за една година, отколкото неквалифицирано лице, което 10 години да изпълнява некачествено задълженията си.

Освен това, ако постоянно се отхвърлят високо квалифицираните кандидати, на практика се сигнализира заобикалящата среда (включително и наетият персонал), че това е второразредна практика с второразредни служители. А това за съжаление може да се превърне в истина. (Обяснение за подобно поведение има в теорията за персоналната ефективност.)

            11. Липса на самостоятелност, на автономия

Днес навсякъде по света се извършват промени в организацията на труда. Преди 2 века бизнесът, включително медицинските кабинети, са осъществявали прекалено строг контрол, за да бъдат сигурни в това, че служителите им не само работят, но и работят добре. Днес (например МакГрегър - теорията Y) са разработени по-добри подходи - служителите да се обучат и мотивират за висококвалифицирано изпълнение на работата си, а след това да им се предостави свобода на действие.

Автономията или “овластяването” е насочена към промени в съзнанието на персонала - днес хората изискват да бъдат уважавани. Дайте инициативата в ръцете на служителите си – онези, които имат свободата да вършат работата си самостоятелно, се чувстват мотивирани; тяхната енергия и творчество могат да се проявят в пълна степен.

      Нещо повече

Преди да се даде на служителите повече свобода при вземането на решение, задължително следва да се провери дали те детайлно познават работата си и това, което се очаква от тях. Тяхната енергия и талант трябва непрекъснато да се насочват в желаната посока. Започва се бавно. Експериментира се. Очакват се и неуспехи; как може един професионалист да стане по-добър, ако не се учи от неуспехите си.

От служителите се изисква строга отчетност, т.е. контролира се чрез ясно проектирана обратна връзка. Необходима е яснота по отношение на разбирането на персонала, че заедно със свободата за вземане на самостоятелни решения по професионалните проблеми върви и отговорността за професионалните им действия.

Изводът се натрапва сам: ако здравният мениджър използва описания подход и технология, персоналът ще мисли и действа така, като че това е собствената му практика. Служителите ще идват на работа мотивирани, с подтик за творчество, отдаденост на работата и с капацитет за усилен труд подобно на самия мениджър. Проблемите с персонала не само ще бъдат решени, но и ще е намерен правилният път едновременно към доброто обслужване на пациентите и към проспериращия здравен бизнес.

---

Адрес за кореспонденция: Д-р Жeня Сурчева, дм – лекар-ординатор, Информационен отдел, Централна медицинска библиотека, Медицински университет, ул. “Св. Г. Софийски” 1, 1431 София. e-mail: [email protected]; .