Пълен текст

Д-р Татяна Пампулова започва професионалната си кариера като участъков терапевт в Сопот, след това е последователно ординатор, началник отделение и директор на Общинската болница в гр. Девин. През 1992-1993 г. работи в Чехия в период на интензивна здравна реформа в тази страна. Има три специалности - вътрешни болести, ендокринология и социална медицина и здравен мениджмънт. Владее перфектно английски, руски и чешки език.

- Д-р Пампулова, кое е най-същественото в портрета на болницата в Девин?

- Общинската болница има регионални функции. Тя обслужва около 30 хилядно население от общините Девин, Доспат и Борино. Болницата има 50-годишна история и нейният капацитет е достигал до 260 легла, които днес са редуцирани до 95. В структурата й има шест отделения. Персоналът е на брой 145, от които 20 лекари и 66 медицински сестри. Болницата е поела грижата и отговорността за здравето на планинците от региона Главната особеност на този регион е отдалечеността на селищата с недобре изградена инфраструктура, което допълнително затруднява обслужването на пациентите. Управлението и организацията на труда в болницата цели активно адаптиране към конкретните икономически и социални рискове и фактори.

- Вие сте сред утвърдените болнични мениджъри у нас. Какви най-сериозни проблеми преодолявате и как?

- Не финансирането ни е най-големия проблем в момента. За всички малки болници, особено в планинските райони, изключителен проблем е кадровото комплектоване. Какво имам предвид? Изискванията на НЗОК по клиничните пътеки са безкомпромисни, но има консултации и изследвания, които не са осъществими заради малкия брой тесни специалисти. Принудени сме да довеждаме на място консултанти от далечни градове. Но дали винаги това е обосновано? Например, по клинична пътека “бронхопневмония” пациентът може да бъде лекуван в дома си от ОПЛ. Но ако попадне в стационара задължителна е консултация с пулмолог, независимо, че често това е за презастраховане, защото пациентът тук е под активно наблюдение 24 часа. А в нашата област има един пулмолог.

Друг сериозен проблем е, че се изискват множество изследвания, които не винаги са необходими, а травмират пациента и утежняват общия лечебен процес.

Проблем е също дефицитът на лекари. Ние сме отдалечен район, непривлекателен за лекарите. Няма стимули и мотиви за работа в малките болници, например, няма ангажимент на общините да осигуряват жилища на лекарите и т.н. Време е да се разбере от здравните политици и законотворци, че България не е само София. Тук хората искат да разчитат на нас, за повечето от тях е невъзможно да пътуват до големите градове. И ние, независимо от принципа на свободен избор, сме принудени да поемем почти глобална отговорност за здравето на населението от региона.

- Някои болнични директори твърдят, че станциите за спешна помощ паразитират върху ресурсите на болниците. Споделяте ли това мнение?

- Това е истина. В спешната помощ на малките градове има както недостатъчно квалифицирани, така и не натоварени кадри. Те твърдят, че били само “пожарникари”. А кой поема неотложната помощ? Би трябвало да е личният лекар, но той след 15 часа си изключва телефона и става неуловим... Въпреки, че е подписал договор с РЗОК, че ще бъде на разположение на пациентите си 24 часа, за което получава повече средства. В тази ситуация болницата е компенсаторен механизъм. В малкия град фактически тя става орган на спешната помощ. Използват се нашите лаборатории, спешни консултации, спешно болни се транспортират с наши анестезиолози до други болници, като финансирането е от нашата болница. Изходът е в два варианта: да се финансира целево спешната помощ на болницата (например чрез реимбурсиране за параклинични изследвания и консултации) или категорична структурна промяна и нова законова рамка за спешната помощ. И ако вторият вариант изисква време, първият вариант може да се реализира без отлагане.

- Според Вас, когато един клиницист стане болничен директор трябва ли да се прости с клиниката?

- Мисля, че не. Но всичко зависи от човека и способността му за самоорганизиране. Безспорно най-добрият вариант е клиницистът да стане мениджър. Защото лекарите не обичат да се подчиняват на други професии. Нашето съсловие е много трудно за овладяване. Лекарят-мениджър ще има по-голям респект пред колегите си, пред персонала и пред обществото.

Често си мисля дали здравният мениджънт е призвание, което да носи висока лична професионална реализация. И ще ви призная, че на мен като клиницист мениджмънтът ми доставя дори по-голямо удовлетворение. Убедена съм, че мениджмънтът е невероятно предизвикателство на лекаря и то точно в този период на кардинална промяна в нашата здравна система. Моят стремеж е са бъда лекар в мениджмънта и мениджър в медицината. Този баланс е труден, но не невъзможен.