Пълен текст

Намирането на подходящата личност за ролята на директор (лидер), независимо от индивидуалните способности и таланти, не може да реши цялостно проблема за управлението на съвременната здравна организация. Отделната личност просто не може да съчетае в себе си многообразието от качества, необходими за сложния процес на управлението. Управленският екип е онзи реален интегрален субект на управлението, който може да съчетае, да акумулира в себе си всички роли и качества, необходими за осъществяването на модерния мениджмънт. Тези азбучни истини, за съжаление останаха извън вниманието на идеолозите и реализаторите на българската здравна реформа. И сега, когато тази реформа е в значително напреднал етап, ние все още нямаме елементарни стъпки към ясно регламентиране, към официално внедряване на екипния метод в управлението на здравните организации. Подобна неприемлива ситуация е особено очевидна в по-крупните лечебни заведения, в болниците. Индивидуалният монопол в болничното управление, скрит зад паравана на „пазарния механизъм", е един от изненадващите ефекти на промяната. „Пазарният механизъм" вместо да повиши възможностите, ролята и изискванията към колективното (екипното) управление, съсредоточи неподозирана власт и отговорност върху плещите на болничния директор. Понякога тези плещи са мощни, но често са доста крехки с всичките нежелателни последици и в двата случая. Една от най-тягостните негативни последици е вулгаризирането на самия „пазарен механизъм" в болниците, имитирането на пазар. Получава се така, че съдбата и просперитета на болницата са в изключителна зависимост от индивидуалните качества и нагласи, от етиката и от компетентността на директора. Честата смяна на директори (любим прийом през последните години) не намалява, а засилва тази зависимост. Защото липсват консолидиращите, балансиращите, стимулиращите, регулиращите и самоконтролните функции на управленския екип. Тази ситуация не се компенсира и от наличието на съвет на директорите (борд) в някои болници (които са АД). Най-често бордовете са своеобразен капак, под който триумфира невидимият диктат на мига, на случайността и на управленската немощ. Това не трябва да ни изненадва като се има предвид персоналният състав на бордовете. Какво имам предвид:
Първо, бордовете са малочислени - трима души, от които единият е изпълнителният директор.
Второ, членовете на борда, независимо от техният специален професионален авторитет, нямат минимума от управленска квалификация, не владеят основите' на болничния мениджмънт. Поради това членовете на борда имат пасивно-съзерцателно поведение или имитират активност, която не винаги е продиктувана от потребностите на болницата.

Условия за добра екипна работа:
> съгласувани цели;
> отвореност и конфронтация;
> поддръжка и доверие;
> сътрудничество и конфликт;
> подходящо ръководене от лидера;
> редовни критични обсъждания;
> свобода за индивидуално развитие;
> здрави вътреекипни отношения.

Трето, нерядко членовете на борда са проводници на секторни или групови интереси, което е особено изразено, когато началник отделение или лекар от болницата е член на борда. Този член на борда, който е неотделим от колектива, от своите колеги, е подложен на риск от субективизъм, поради силното влияние на ежедневната му професионална среда. Той е изправен пред тежки дилеми и трудно отстоява общите стратегически интереси на болницата. Четвърто, като правило външните членове на борда нямат непосредствени живи впечатления за процесите и проблемите в болницата, нямат система за комуникация с персонала. Затова техните оценки за състоянието на болницата се формират от един информационен канал - формалните отчетни данни и мнението на изпълнителния директор. Този статус на членовете на борда като „непознати гости" за персонала неусетно се утвърждава и не учудва никого. За това говори следния пример: когато в една от областните болници председателят на борда посети две отделения, това се възприе като необичайно събитие, като дребнав контрол или недоверие към директора. Фактът, че сегашните болнични бордове не са реални управленски екипи се потвърждава от невъзможността да се установи съществена разлика между организацията и медико-икономическата ефективност в болниците с бордове (областни АД и университетски ЕАД) и с болниците без бордове (общински ЕООД). Нещо повече, голяма част от общинските болници имат по-добри медико-икономически показатели от областните болници. Изказаните съображения не са насочени против наличието на бордове в болниците. Точно обратното - витално необходими са компетентни действени бордове, за да се управляват сложните болнични дейности по-целенасочено, по-стратегически и с по-малко индивидуализъм. Но за тази цел е нужно ясно и категорична да се регламентират критериите за формиране състава на болничните бордове и параметрите на техните отговорности, за които схемите на Търговския закон очевидно ще бъдат доста тесни. (Тук неволно се питаме каква бе мисията на Закона за лечебните заведения - да ни покаже пътеката към Търговския закон или да ни отвори хоризонта към една no-широка и специфична реалност???) Наред с това е нужно да се подчертае, че управленският екип в болницата е нещо повече от наличието на борд. Бордът е колективният субект само на стратегическия мениджмънт. Оперативният болничен мениджмънт се нуждае и от ежедневно действуващ екип, които неотменно включва в себе си (според М. Белбин) ролите на лидера, на инициатора, на иноватора, на оценителя (контрольора), на организационния работник (координатора), на откривателя на ресурси, на изпълнителя на решения, на социалния комуникатор. Цялостният проблем за управленският екип, разбира се, е доста по-сложен. Но едно е съвършено просто и ясно: без управленски екип организационната промяна в здравеопазването рискува да остане формален административен акт. Дефицитът на управленски професионализъм, реализиран чрез модерен управленски екип, може да се окаже съдбоносен за болничната реформа.

Адрес за кореспонденция: Проф д-р В. Борисов, ФОЗ, МУ София